Comment les compagnies aériennes US obtiennent-elles un si mauvais résultat de l’expérience client malgré les données récoltées ?

Sarah Steimer

Source : How Airlines Get Customer Experience So Wrong with So Much Data

 

Peter Fader voyage beaucoup en avion

Le professeur de marketing de l’école Wharton a le statut de voyageur le plus fréquent sur une certaine compagnie aérienne, ce qui lui a souvent valu des sièges de première classe, mais il a été coach il y a quelques étés avec sa famille. Cet écart dans ses données de sièges typiques a du déclenché une alerte à l’équipage de l’avion. Une fois les passagers assis, l’un des pilotes revint et salua Fader, remarquant à quel point il était un client précieux.

« Nous savons que vous voyagez habituellement en première classe avec nous », se souvient le pilote. « et à juste titre, nous souhaitons rendre ce vol aussi spécial que possible, nous vous invitons avec toute votre famille en première classe. »

Ses enfants semblaient être impressionnés par le statut de leur père au sein de la compagnie aérienne, mais le regard de Fader se tourna rapidement vers les passagers autour de lui.

« C’est juste bizarre », pensa-t-il. « Ne m’embarrassez pas. »

Un geste destiné à préserver « les plumes d’un client » a peut-être ébranlé ceux des autres. La brève et innocente rencontre de Fader avec le pilote illustre un paradoxe du marketing: les données sur les clients peuvent ne pas donner de bons résultats au service clients.

Les compagnies aériennes recueillent une quantité incroyable de données sur les passagers, mais cela n’a pas aidé les scores remarquablement médiocres du service clients de l’industrie. Ceci est en contradiction avec le concept marketing selon lequel, avoir plus de données client créent des expériences plus personnalisées et une plus grande satisfaction.

Selon les gros titres, décrivant des passagers brutalement débarqués, l’année 2017 a été particulièrement éprouvante pour les passagers aériens. Les clients ont été contraints de se soumettre à des codes vestimentaires stricts avant d’embarquer, de quitter les vols overbooker (malgré la validé de leur réservation) et d’être mis (écrasés) dans des sièges toujours plus étroits.

Si les compagnies aériennes écoutaient « le chant des sirènes » des données clients et de la segmentation, elles verraient que voler n’est pas une expérience individuelle, tous les passagers partent de la même destination vers une autre. Il va de soi que les passagers d’un vol ne peuvent être aussi malheureux que le client le moins heureux. Bien qu’il soit important de rendre l’expérience des passagers la plus agréable possible, les compagnies aériennes doivent utiliser les données pour remonter le moral de tous les clients, plutôt que d’en sélectionner quelques-uns.

Quand les mauvaises analyses surviennent aux bons passagers

L’expérience personnelle de Fader partage un fil avec celle de David Dao, un passager de la United Airlines, qui a été physiquement retiré d’un vol overbooker l’année dernière. Les deux interactions étaient basées sur les données du client.

Selon le rapport des United sur l’incident viral de Dao, le passager qui a été retiré d’un vol overbooker, est une décision automatisée.

Le facteur de loyauté et d’argent influence la décision. Les passagers qui paient leur billet le moins cher sont les premiers à être éliminés involontairement (automatiquement), et ceux du programme de fidélisation MileagePlus de United ne sont pas retirés à moins que tout le monde dans l’avion ait un statut, selon lequel ceux qui ont le statut le plus bas sont les premiers à être retirés. Un système complètement basé sur l’automatisation de gestion des points clients

L’industrie du transport aérien est peut-être le seul endroit où la segmentation détermine si les clients reçoivent le service pour lequel ils ont payé. Imaginez que vous achetez un repas dans un restaurant mais qu’on vous refuse cette nourriture parce qu’il n’y en a pas assez pour tout le monde. Les clients les plus fidèles reçoivent le repas, vous devez revenir et manger à une autre heure !!!

Il n’est pas difficile de comprendre pourquoi les compagnies aériennes se concentrent sur les données et l’expérience de leurs clients les plus précieux.

Selon Investopedia :

• Les voyageurs d’affaires représentent 12% des passagers, mais ils sont généralement deux fois plus rentables pour les compagnies aériennes.
• Les passagers d’affaires représentent parfois 75% des bénéfices d’une compagnie aérienne.
• Les billets de première classe et d’affaires peuvent coûter jusqu’à 10 fois le prix des billets de bus.
• Attirer et garder les clients d’affaires est plus logique sur le plan économique et financier que de se concentrer également sur tous les passagers, du moins semble-t-il.

Le déplacement forcé de Dao, justifié par l’algorithme de l’entreprise qui l’a identifié comme l’une des personnes les moins valables (rentables) du vol, a souligné le coût négatif d’une telle segmentation de la clientèle concurrentielle. La valeur sociale de United Airlines a chuté de près de 160% dans les 48 heures suivant l’incident selon Brandwatch, et les actions de United Continental Holdings ont perdu près de 4% immédiatement après, entraînant une perte de près de 1 milliard de dollars de valeur marchande.

Pourtant, les compagnies aériennes continuent de se concentrer sur la façon dont elles peuvent réduire les commodités pour ceux qui ne veulent pas payer un supplément. Les données supportent cette stratégie. Selon un sondage Reuters / Ipsos publié mi-2017, 83% des Américains ont placé le prix de leurs billets au premier rang de leurs préoccupations lors de la réservation de voyages personnels, dépassant les avantages de voyage ou la réputation des compagnies aériennes. 60% ont dit qu’ils ne paieraient pas plus pour éviter d’avoir un siège intermédiaire, et 52% ont dit qu’ils ne paieraient pas plus pour voyager sur leur compagnie aérienne préférée.

Forts de ces connaissances, les compagnies aériennes ont dégroupé les services précédemment inclus lors de l’achat d’un seul billet. Réserver un vol, c’est choisir un groupe de produits à la carte. Le transport de bagages, la salle supplémentaire (leg room and in-flight entertainment) en vol sont maintenant considérés comme des extras sur certains vols.

«Les compagnies aériennes ont fait preuve d’une grande finesse dans l’analyse de leurs frais supplémentaires, qu’il s’agisse de bagages enregistrés, de bacs aériens, d’embarquement avancé, de choix de sièges, etc.», affirme John Strong, expert en aéronautique du collège de l’école de commerce de William et Mary.

Ce phénomène a été qualifié de «Misère Calculée», terme inventé par Tim Wu, auteur et professeur à la Columbia Law School. En 2014, Wu a écrit dans The New Yorker sur le déclin de la qualité du service aérien commercial, expliquant: « Pour rendre ces frais nécessaires, il doit y avoir quelque chose qui vaut la peine d’être payé. Cela nécessite, à un certain niveau, une stratégie que l’on peut qualifier de «misère calculée». Le service de base, sans frais, doit être suffisamment dégradé pour que les gens veuillent payer pour y échapper. Et c’est là que commence la souffrance. »

Strong affirme que les données clients montrent que les compagnies aériennes peuvent promouvoir leur billet le moins cher et ajouter ou soustraire des nuances parce que les gens sont prêts à payer ou à économiser un peu, que ce soit pour le confort des jambes, les places réservées ou les bagages. « Ce que les compagnies aériennes font, c’est de diviser les sièges de l’économique en trois catégories: économique premium, économique et économie-minus », dit-il.

Le concept de la misère calculée est illustré par la salle des jambes (leg room). Le siège d’avion rétrécissant est bien documenté. Le New York Times a rapporté que la largeur des sièges avant le changement de réglementation des compagnies aériennes dans les années 1970 était de 18 pouces (presque 46 cm), contre environ 16,5 pouces (42 cm) aujourd’hui. Le pas du siège, ou la distance entre un point sur un siège et le même point sur le siège en face de lui, est tombé de 35 pouces à 31 pouces (de 89 cm à 79 cm). Alors que pendant ce temps, l’américain moyen a grandi en taille.

À l’heure où de nombreux commerçants visent à ravir leurs clients, les compagnies aériennes semblent faire le contraire. Ces entreprises font plutôt la promotion de leurs produits comme une réduction de l’inconfort, au lieu d’amélioration progressive de la qualité de base.

De quoi (et de qui) ils se rassemblent ?

Le dégroupage des produits de vol et la réservation en ligne présentent aux compagnies aériennes une abondance de données clients. Pour le voyageur occasionnel, la compagnie aérienne peut être en mesure de suivre les cartes de crédit utilisées, la fréquence des vols, les destinations typiques et les comportements de dépenses.

Les clients les plus précieux – les voyageurs fréquents et les membres de fidélisation à statut élevé – sont suivis de près. Ils peuvent recevoir des excuses personnelles d’un représentant de la compagnie jusqu’à chez eux s’ils remarquent que le vol précédent du passager a été retardé. Un agent de bord peut leurs offrir un supplément ou leurs boissons préférées une fois à bord.

 Ces gestes, généralement réservés aux clients de grande importance (valeur financière et économique), deviennent de plus en plus courants à mesure que les compagnies aériennes modernisent leur technologie et combinent et cumulent des points de contact. Par exemple, Delta Air Lines a lancé au printemps dernier un logiciel appelé SkyPro, qui peut être consulté sur les appareils mobiles Nokia Lumia de ses agents de bord pour suivre les informations de base sur les clients. American Airlines devrait lancer iSolve cette année, une application sur les appareils Samsung Galaxy Note de ses agents de bord qui leur permettra d’offrir des miles de fidélisation ou un bon de voyage comme compensation immédiate pour (combler) les problèmes de service client à bord.

Rohit Deshpande, professeur de marketing à la Harvard Business School, est l’auteur de deux études de cas sur Singapore Airlines ces dix dernières années. L’entreprise est considérée comme l’étalon-or de l’expérience client, pas seulement dans son propre secteur, mais dans le secteur de l’hôtellerie et de la restauration, explique M. Deshpande. Singapore Airlines a travaillé avec Accenture pour développer une application qui permet de suivre les données des clients, de l’enregistrement à l’aéroport au vol en passant par la récupération des bagages.

« Disons que vous allez de Sydney à Singapour pour changer de vol de Singapour à Londres », dit Deshpande. « Vous décidez quand vous allez à Singapour qu’au lieu de boire votre gin tonique normal, vous allez demander une vodka et un tonique. Ils noteront cela, et quand vous repartez à Singapour pour aller à Londres, l’hôtesse de l’air vous demandera si vous allez continuer avec de la vodka et du tonic ou de revenir au gin tonic. Cela peut sembler intrusif, mais leur sentiment est que les gens veulent savoir qu’ils sont pris en charge et aiment se sentir importants. Ils veulent être reconnus non seulement par le service à la clientèle, mais aussi par un service à la clientèle personnalisé.  »

Ce n’est pas la seule façon high-tech que les compagnies aériennes utilisent pour collecter des données clients. Delta a utilisé des moniteurs de fréquence cardiaque sur des clients bénévoles pour suivre leurs battements cardiaques à 11 moments stressants pendant l’expérience du voyage en avion, comme trouver une place de stationnement à l’aéroport, passer la sécurité et monter à bord de l’avion….

« Nous organisons des groupes de discussion avec des données biométriques et biologiques sur les clients qui regardent des choses sur les écrans, les yeux rivés sur les avions pour rendre les choses plus intuitives», explique Andrew Wingrove, directeur général produits et expérience client de Delta. « Le moniteur cardiaque a été l’un des tests que nous avons utilisés pour les groupes de discussion afin de mieux comprendre où se situe leur anxiété. »

La surveillance s’étend au Web via les réseaux sociaux, ce qui offre une opportunité en temps réel aux compagnies aériennes de réagir aux clients, quel que soit leur statut.

« Nous avons créé une plate-forme d’écoute sociale robuste pour réagir au moment où les choses vont bien ou mal », a déclaré Wingrove. « [Les clients] l’utilisent pour nous contacter directement ou nous en parler. Notre objectif est d’être là où sont nos clients, et bien que cela ait pu se faire par téléphone auparavant, nous pensons qu’il s’agit d’un engagement accru avec plusieurs canaux.

JetBlue Airways est l’une des meilleures marques pour le service clients sur les réseaux sociaux. Danny Cox, directeur du support client et des idées chez JetBlue, reconnaît qu’une grande partie de l’interaction de la marque avec son public est une plaisanterie amusante qui ne se transforme pas nécessairement en données, mais qui reste un moyen important de recueillir des informations.

« [Les réseaux sociaux] sont parfois la première plate-forme où les gens parlent, » dit Cox. « J’aime être au carrefour des très micro feedbacks des clients, qui sont le tweet unique, l’e-mail unique puis l’appel téléphonique unique, mais aussi au macro [niveau] où nous déployons ces millions d’enquêtes par an. »

Les deux, Cox et Wingrove, ont adopté  les vertus de leurs enquêtes, peut-être leur forme de collecte de données la moins tech-savvy. De nombreuses compagnies aériennes envoient aux passagers un sondage après le vol pour s’informer de leurs expériences à divers points de contact.

Le sondage JetBlue, qui n’est envoyé qu’à un tiers des passagers pour éviter la fatigue des communications, demande aux passagers ce qui les a fait choisir JetBlue, s’ils le recommandaient aux autres, comment ils ont réservé le vol, comment se situaient les expériences de pré-embarquement et d’embarquement, s’ils auto-étiquetaient leurs bagages dans l’un des nouveaux kiosques et comment ils ont interagi avec les agents de bord parmi beaucoup d’autres.

« Nous comprenons que quelqu’un puisse vouloir lancer un sondage et ne pas le terminer, mais une fois qu’il a commencé un sondage et terminé une partie du processus, nous sommes en mesure de collecter les données à la hauteur de ce qu’il souhaitait accomplir » dit Cox.

Là réside le premier problème avec les enquêtes: Si beaucoup ne les terminent pas, peut-être que seuls les problèmes identifiés au début du questionnaire sont corrigés. La deuxième question concerne le moment où la compagnie aérienne livre l’enquête après le vol. Si les clients ne reçoivent pas le courrier électronique de l’enquête rapidement, ils peuvent oublier les détails de leur expérience. Le troisième problème est émotionnel.

« La recherche sur l’analyse de l’enquête nous mène à conclure que les gens qui sont vraiment heureux ou ceux qui sont vraiment mécontents ont tendance à répondre », dit Deshpande. « Typiquement, vous obtenez moins de gens qui sont vraiment heureux. Six fois plus de personnes qui ont eu une expérience malheureuse vont fournir des commentaires que les personnes qui ont une expérience heureuse. Je ne suis pas très rassuré par les sondages, surtout dans le secteur de l’hôtellerie. »

Ces données posent la question de savoir si les sondages imposent le fardeau de la satisfaction client: Fournir des idées, ou risquer d’avoir une mauvaise expérience à l’avenir. Les clients ne pensent manifestement pas de cette façon, comme le Wall Street Journal a rapporté en 2013, que de nombreux questionnaires par courriel génèrent des taux de réponse inférieurs à 5%. À l’époque, en 2013, United a déclaré avoir reçu 10% de ses enquêtes sur les explosions, JetBlue a déclaré que 15% à 20% des clients ont répondu, American a indiqué que son sondage sélectif a obtenu un taux de réponse de 18% et que Virgin America a enregistré une réponse de 20%.

JetBlue, pour sa part, reconnaît qu’il peut atteindre un point où les passagers ne rempliront pas ses enquêtes.

«Je dis continuellement à mon équipe:« Imaginez un jour où personne n’a rempli un sondage pour nous », dit Cox. Il dit que lorsque les clients font confiance à l’entreprise en téléchargeant leur application, par exemple, les données que JetBlue peut collecter devraient être assez précises. «Les membres de la génération Y devenant une partie plus importante de notre clientèle, et ceux qui viendront après, ils ne vont pas remplir de sondage. Ils penseront: «Vous savez, quand mon avion est arrivé, vous savez quand mon sac est arrivé au carrousel et quand je suis arrivé. Du coup, Tu sais ce que ça me ferait. »

Peut-être un sondage plus révélateur vient par l’intermédiaire de l’indice américain de service à la clientèle. En 2017, les compagnies aériennes américaines ont obtenu un score de 75 sur le système de notation à 100 points. C’est le meilleur score jamais reçu par les compagnies aériennes du pays, mais il les maintient dans le dernier tiers de plus de 40 secteurs mesurés par l’ACSI dans l’économie américaine. Les auteurs du résumé du rapport notent que «La majeure partie de l’augmentation de la satisfaction des passagers semble être déterminée par le prix», ce qui n’est généralement pas considéré comme un indicateur clé de la satisfaction de la clientèle.

« La satisfaction des clients n’a jamais semblé être un objectif pour les compagnies aériennes », a déclaré le président d’ACSI, Claes Fornell, dans un communiqué de presse. « Comparé à d’autres industries, le rendement financier sur la satisfaction des passagers n’est pas très incitatif. L’exception est dans les quelques aéroports où les compagnies aériennes sont en concurrence les unes avec les autres – ou quand elles traitent les passagers de manière spectaculaire en public. »

Les compagnies aériennes ont beaucoup de données, mais elles ne les utilisent pas toujours de manière productive pour améliorer l’expérience client. Au contraire, elles sont utilisées pour prendre une décision réactionnaire. En utilisant United Airlines comme exemple, Strong explique qu’avant l’incident de Dao, la discussion sur les vols surréservés se concentrait en grande partie sur ceux qui seraient et ne seraient pas bousculés, au lieu de réinventer complètement le processus de supplantation.

« Ce que [les compagnies aériennes] ont réalisé en effectuant des recherches client après ces terribles expériences, c’est que si nous rendons plus facile le bénévolat et que nous payons plus d’argent, nous pouvons résoudre beaucoup de problèmes avant qu’ils ne deviennent problématiques ». L’expérience prouve la théorie de Fornell selon laquelle le retour financier sur la satisfaction du client n’est parfois qu’une incitation pour les compagnies aériennes face à une mauvaise relation publique.

Strong suggère que la culture de la façon dont les données sont visualisées et utilisées est la racine du problème. Les compagnies aériennes considèrent leur entreprise comme une opération logistique et non comme une opération client.

« [Les problèmes opérationnels] sont depuis longtemps la philosophie des compagnies aériennes », affirme M. Strong. Les équipes de marketing et de service client écoutent bien les sondages auprès des clients après la fin du vol ou utilisent des données pour identifier et attirer les clients, dit-il, mais la réactivité en temps réel fait défaut.

Les employés devraient être plus responsabilisés avec les données des clients. En particulier, dit-il, les données devraient aider à atténuer les problèmes avant qu’ils ne surviennent.

L’utilisation de données pour s’unir, plutôt que de se diviser

Les divisions entre les classes de billets, la résolution de problèmes et la satisfaction du client sont particulièrement flagrantes dans un espace où tout le monde regarde. Les passagers des bus doivent passer devant les commodités de première classe lorsqu’ils prennent leur place. L’avion entier peut être témoin du mauvais traitement d’un seul passager par le personnel (avec un buzz sur Internet, si l’incident est enregistré). Des centaines ou des milliers de personnes peuvent avoir l’information sur la perte d’un bagage si le passager partage instantanément la nouvelle sur les réseaux sociaux pour se plaindre.

Dans un contexte commun, les compagnies aériennes et leurs passagers seraient mieux lotis si l’analyse des clients était utilisée pour améliorer l’expérience de chacun. Considérons les deux plus grandes compagnies aériennes américaines sur la liste ACSI: JetBlue et Southwest. Ce dernier a mis sa réputation sur un manque de segmentation. Il y a des options ou des produits limités lors de l’achat d’un billet Southwest: Business classe, n’importe quand on veut voyager. Les seuls avantages des billets les plus chers sont les remboursements, une «boisson premium» gratuite, plus de points de récompense et l’embarquement prioritaire. Les avions du Sud-Ouest n’ont pas de distinctions visibles concernant les sièges passagers. Le seul ajout notable est EarlyBird Check-In.

« Southwest a décidé que, même s’ils savent qu’il y a beaucoup de gens qui choisiront s’ils veulent telle ou telle fonctionnalité, il y a aussi un segment de client qui veut juste un produit cohérent », dit Strong.

La recherche de la compagnie aérienne à bas prix a dicté la décision de ne pas séparer les produits ou les frais. Paul Sacco, directeur de l’intelligence client et de la stratégie chez Southwest, a déclaré que l’entreprise avait choisi de ne pas suivre la tendance de la facturation des sacs parce que les données de ses clients montraient des voyageurs occasionnels et ses voyageurs d’affaires les plus fréquents appréciaient les avantages gratuits.

Sacco reconnaît que la personnalisation est devenue une attente de la clientèle, mais il maintient que le service de base doit l’appuyer. Les recherches de la compagnie aérienne sur ses clients témoignent de l’importance d’une logistique efficace et d’un service clients positif.

«Nous avons constaté que les performances ponctuelles et les interactions positives avec nos employés orientés clients sont les principaux moteurs et prédicteurs de la satisfaction des clients et de la probabilité pour les clients de recommander Southwest», explique M. Sacco.

Southwest a reçu un score ACSI de 80, se classant deuxième sur la liste parmi les compagnies aériennes américaines. Les autres paramètres de l’entreprise, tels que les vols annulés et les arrivées ponctuelles suivis par le ministère des Transports, sont moins impressionnants. Il suggère le travail que Sud-Ouest a fait en matière de tarification transparente, de sièges égalitaires et de service à la clientèle agréable, tout simplement plus important pour ses clients.

L’aspect service client est particulièrement convaincant. Les portes de certains aéroports du sud-ouest en décembre ont été décorées de façon impressionnante avec des flocons de neige faits à la main et des traîneaux à l’ancienne, un contraste frappant avec la clarté des autres portes. Et à l’ère des vidéos virales, il est également intéressant de noter que les quatre premiers clips qui apparaissent sur YouTube lors de la recherche de «meilleur agent de bord» sont des employés de Southwest.

JetBlue est en tête du classement des compagnies aériennes ACSI – en gagnant deux points au Sud-Ouest – en trouvant un équilibre entre une expérience de base positive et des avantages supplémentaires. Les blocs de construction ont été les données client et l’analyse.

Par exemple, JetBlue a remarqué qu’il avait constamment des tendances négatives à Philadelphie. Un examen des données logistiques et des avis des clients a montré qu’il y avait un problème de temps: les vols n’étaient pas en retard, mais les passagers arrivaient à une heure où les cafés de l’aéroport n’étaient pas encore ouverts.

« Tous ces commentaires négatifs étaient parce que les gens ne recevaient pas leur tasse de café avant de sauter sur ce vol de Philadelphie et arriver à leurs réunions et de se sentir prêt », dit Cox. « Nous aurions pu nous arrêter, et dire eh bien les gens de Philadelphie, sont juste en colère. Mais, au contraire, nous avons creusé plus profondément pour voir ce qui était vraiment nécessaire. Nous pourrions facilement nous associer aux Coffee shops et leur demander d’ajuster leurs horaires. Immédiatement, les scores sont revenus à une zone plus raisonnable. »

Cox dit que les attentes des clients ont augmenté, JetBlue a travaillé pour les maintenir tout en maintenant la base. La compagnie aérienne peut être connue des consommateurs soucieux de leur budget qui suivent les ventes flash de JetBlue, mais elle propose également des produits comme Mint, son service premium, comme une mise à niveau.

Comme Southwest, la compagnie aérienne ne se classe pas particulièrement bien dans les métriques traditionnelles (2017 étant la pire année de vols de JetBlue depuis 2007), le prix et le service à la clientèle dépassent donc une fois de plus d’autres facteurs. Etre ponctuel compte certainement, mais l’observation de Strong selon laquelle les compagnies aériennes se concentrent trop sur la logistique semble être vraie. United s’est classée au premier rang pour le nombre de vols annulés le moins élevé et au deuxième rang pour la plupart des arrivées à temps, mais se classait en queue de peloton sur le plan de la satisfaction de la clientèle. C’est un excellent exemple et la raison pour laquelle les compagnies aériennes doivent orienter leurs données vers le service à la clientèle, mais elles doivent également comprendre que leurs actions sont bien vues par tout un avion de clients.

Il y a une obsession pour les données client et la personnalisation en ce moment. La théorie est que les expériences individualisées engendrent la loyauté, mais voici une mise en garde: la plupart de ces expériences ne se produisent pas avec tout le monde qui regarde, ou aux dépens des autres. Lorsque le score de «pronostic de grossesse» de cible détermine que le client n’attend pas d’offres sur les articles liés aux bébés. Lorsque les clients de Starbucks se joignent au programme de fidélisation, ils ne brandissent pas leurs cartes pour passer devant les non-membres en ligne. Les clients des compagnies aériennes peuvent être uniques, mais ils ont une expérience commune lorsqu’ils volent. Les enquêtes, formelles et informelles, suggèrent que tout le monde en profite lorsque la population générale est satisfaite et que les loyalistes sont (discrètement) reconnus. Peu importe où se trouve une personne ou combien elle paie, chaque passager ressent la même turbulence.

 

Sarah Steimer

Traduit par Amira